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建設工程項目管理業務PMO職能探析
作者:吳振全 發布時間:2019-05-24


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摘要:本文提出建設工程項目管理業務類型劃分思路,指出傳統組織模式存在的問題,重點分析闡述PMO的五種職能,并給出職能實現的基礎條件。文章旨在為項目管理業務企業組織業務生產、開展運營管理提供指導與參考。

關鍵詞:   建設工程  項目管理   PMO   職能


0引言

    建設工程項目管理是一種融合建設過程、管理要素的綜合性服務業務[1],具有內容雜、周期長、風險高等特點。受項目環境等因素影響,不同項目管理難度各不相同,且呈現出明顯差異化。對于項目管理業務企業而言,批量地組織好業務是運營目標實現的基礎。PMO(英文名稱Project Management Office,即項目管理辦公室)是企業組織構架中的專設機構,解決企業運營管理的整體方案,提供專業而高效的支撐環境,實施穩健的監管和資源分配過程,防范風險,實現企業運營的集約與高效。


1.項目管理業務類型劃分

     我國針對建設工程項目實施行業監管方式,即各行業主管部門規制相關行業領域內的項目。故此,項目管理業務可按行業劃分類型。此外,也可按照項目實施階段劃對項目進行劃分。例如,以施工單位正式進場施工為標志,此前可稱為項目施工準備階段,此后為現場施工階段等。須指出,當企業面臨批量、復雜項目群時,鑒于各項目普遍存在差異化,項目間的差異化導致項目資源配置和操作過程等均存在差異,從而導致不同項目的難度明顯不同。筆者認為,站在企業運營管理角度有必要從項目差異化入手評價各項目難度,依據項目難度系數的不同對項目進行分類。企業應針對不同難度的項目企業實施差別化的運營管理。項目間的差異化因素主要包括項目的基礎條件、環境因素、所處地理區位、干系人等,當然,前文所指行業類型以及項目所處階段同樣作為重要差異化因素。企業根據上述因素建立系統的項目難度評價指標體系,從而確定難度差異,有針對性地配置相關資源,策劃項目實施。 行業中,不少以從事項目管理業務為主的咨詢企業,同時還專門從事獨立的專業咨詢服務,例如招標代理、工程監理、造價咨詢等。企業間人力資源差異較大。項目管理企業可以結合自身人力資源及專業咨詢業務優勢,根據項目難度整合項目部人力資源,策劃項目實施過程。


2項目管理的傳統組織方式

    企業在業務組織方面紛紛構建了傳統的單純項目型或矩陣組織方式[2]。然而,傳統方式在面向大批量、差異化項目運營中表現出明顯不足。對于項目管理業務,由于項目難度的差異化,傳統組織方式已缺乏面對批量差異項目群的生產資源需求配置措施或監管機制。對于專業強、風險大的項目,傳統方式依賴項目部自身能力完成項目二缺乏企業級管控過程。在項目研商,風險防控等方面手段匱乏。此外,傳統模式也無法滿足企業業務標準化、提升業務效能、落實企業管理要求等方面的需要。PMO模式能夠有效解決上述問題,彌補傳統組織方式不足,企業應結合自身特點和發展階段設置PMO,并有計劃地、分步驟地實現其職能[3]。


3. PMO機構職能

3.1參與職能

在項目管理業務中,項目總體策劃、各項招標、手續辦理、重大事項協調以及突發事件應急處置等是項目實施的關鍵環節。對于建設規模大、難度高、影響力大的項目,項目總體策劃決定了實施的各方面。“適當參與職能”就是針對該類項目,由PMO人員直接參與項目管理過程,從而起到直接把控項目方向、營造有利局面、防控風險的作用。此時,項目部人員由PMO人員和一般項目部人員共同組成。參與項目的PMO人員可直接擔任項目經理或在一定程度上強于項目經理而對項目實施總體的指揮與協調。非隸屬于PMO的項目部一般人員須服從PMO的領導。可以說PMO在關鍵環節的決策及主導過程決定著項目運行狀態。與PMO參與的項目部相比,此時項目部已成為落實PMO要求的執行機構。PMO對項目部人員的監督或指導過程更加直接。PMO的這一職能有利于將PMO資源直接植入項目過程,也有利于PMO人員通過直接實踐方式探索問題、總結經驗、提升能力。此外,還可通過實踐,完善和修正業已形成的資源成果等。對于項目部而言,與PMO協同工作,有利于增強業務能力,充分領會PMO要求。

3.2指導職能

   為促進項目順利開展,PMO擔負著各類項目開展全程指導的職能。PMO指導過程主要包括:針對項目特點與需要,發現人員能力問題,收集人員業務能力提升需求,挖掘個人能力提升潛質。在此基礎上,會同企業人力資源部門針對各級各類人員實施多種形式業務培訓,滿足項目部人員能力需要。過程中,須激發業務人員能力提升積極性。此外,PMO應就企業業已形成的業務質量體系、知識庫等進行宣貫、指導或釋義,努力協助項目部實現業務的標準化過程。另外,PMO應組織項目管理業務的各類答疑解惑過程,建立答疑解惑機制,組織專家資源針對項目重點難點環節開展指導。建立專家決策機制,對項目棘手或高風險問題,組織會商論證。此外,PMO還應督促項目部效仿成功案例,向項目部推廣經過實踐成功檢驗的優秀做法。向項目部警示失敗教訓,并剖析原因。PMO可采取多種手段如績效考核、獎勵等方式,鼓勵項目人員圍繞業務能力提升或業務開展進行思考、交流與創新,激發人力資源潛能。這一職能的持續履行,將逐漸從根本上改善人員工作效能,最終形成良性的業務成果。

3.3監控職能

    PMO應對所有項目實施監控,主要從企業管理和項目部項目自治兩個視角展開。在企業管理視角下,PMO需從落實企業對業務總體運營目標實現出發,根據企業業務監管的各項要求實施監控。主要包括各項目部對企業業務運營制度執行過程的監督。企業總體業務數據的收集統計及整體進展狀態的監控,此外還包括業務運營的標準化過程的監控等。在項目部項目自治視角下,主要從具體項目業務目標實現出發,根據經批準的項目管理策劃及企業對具體項目的要求實施監控[4]。對于由PMO人員直接參與的項目,應側重監督隸屬PMO人員與非隸屬人員的協同情況,對PMO要求的落實情況。對于非PMO人員直接參與的項目,應側重監督經審批的項目策劃執行情況,項目重點、難點環節處置情況以及對企業業務操作規范性文件執行情況的監督等。PMO還應建立客戶評價與反饋跟蹤機制,分析客戶良好意見或建議,并督促項目落實執行。在監控職能履行過程中,PMO應著重識別風險并實施應對過程,構建企業級業務風險防控體系。確保監控基準的合理性,并建立基準保障機制。此外,PMO應構建企業績效監控體系,分別對部門績效、項目績效以及個人績效實施管理。將績效評價與薪酬發放關聯等。

3.4支撐職能

     PMO應對業務實施全面支撐同樣包括兩個方面,即對于企業運營的支撐和具體項目實施的支撐。在對企業運營支撐方面,應以PMO履行監控職能中所收集的有關數據為基礎,這些數據主要包括收集統計業務總體運行態勢、項目資源配置狀態、項目成本控制狀態、部門或人員績效狀態、以及風險防范狀態等。通過PMO對上述狀態數據收集與分析,從而便利于企業管理者研究制定經營決策,更好把控發展方向。為良好開展針對項目的支撐過程,PMO應組織項目知識成果的積累,形成并不斷豐富企業業務操作過程資產。過程資產包括知識庫、經驗庫、案例庫等無形資產。合理引導項目部業務操作創新,組織成果驗證,收集整理有價值的實踐經驗與做法,建立業務操作資產的項目共享平臺。促進優良個案做法轉化為通用做法,進一步使得通用做法的成熟化與標準化。PMO有效構建PMO與項目部間資源共享與信息推拉渠道,收集和發現項目部業務支撐需求,并由針對性地履行支撐職能。為使得企業業務生產更加科學、高效,PMO須吸收先進的業務操作理念,引進或開發高效的業務生產工具,如借助信息化、BIM技術等手段營造優越的項目實施環境。此外,PMO應這對各類項目實施成本核算,提出經營分析模型,為項目部及企業構造經營分析平臺。須指出,PMO應將支撐過程持續化、周期化,針對項目具體情況定制專業化支撐方案,有計劃、有步驟地履行支撐職能。

3.5配置職能  

項目資源需求尤其是人員需求呈現出顯著差異且不斷變化。PMO應構建高效、公平的資源配置環境。項目人力資源需求的不均衡狀態主要表現在:項目不同實施階段對各專業的人員資源需求不同。實踐表明,項目準備及起始階段,建設手續協調人員需求較強,項目啟動階段,招標合約管理人員需求增長,項目施工正式實施以及趕工收尾階段,設計管理、造價管理及現場協調管理專業人員需求明顯。不同建設規模項目需求不同,建設規模大、影響力大的項目,資源需求強烈。此外,當項目處于應急事件處置狀態或某些特定工作環節時,資源需求突增,例如招標投訴處置、工程量清單控制價文件編制、招標文件發放等環節。此外,由于行業特點,不同行業項目資源需求差異明顯。另外,地域環境因素也給資源配置優化帶來苦難。PMO應實時動態掌握項目進展及資源狀況信息,實時統計項目數據,并確保真實有效性。保持企業整體業務資源處于優化平衡狀態是PMO履行資源配置職能的重要目標。PMO應分別構建企業級與項目級業務資源需求與供給測算模型,掌握人力資源生產效率、工作強度負荷狀況等資源指標等基礎數據。建立項目資源需求監控、跟蹤與反饋調控機制。統籌人員管理,提升資源供給效率。以項目部為單元集約、高效提升資源利用效率。PMO還應建立資源收集共享機制。構建資源需求評價體系,實現客觀分配過程[5]。確定資源需求優先級,實施優化分配過程,此外,還須建立應急分配機制,滿足資源應急需要等。


4.PMO職能實現基本要求

4.1 人員要求

根據PMO有效履行上述各職能的需要,PMO在人員配置方面應滿足如下要求:首先,監管人員數量應與企業業務規模匹配。PMO人員應具有豐富項目實踐經驗,人員平均業務能力應高于項目部人員平均水平。PMO應實施人員能力評測機制,通過必要手段更新、提升團隊人員能力。企業應構建項目部與PMO間的人員流動或儲備機制,通過項目實踐提升改造人員能力水平。其次,PMO應組織專家資源,建立針對業務問題處置的研商機制,通過專家團隊與研商機制解決重大問題、化解業務風險,為項目決策提供支撐。在人員權限分配方面,針對企業管理工作,PMO人員應具有較高優先級。針對項目工作,PMO在其所參與環節有關問題研商、決策方面具有較高優先級。為確保PMO對業務的有效監管,應努力消除其與項目部間信息的不對稱性,須構建企業級項目信息收集與共享平臺。

4.2組織構架要求

企業應采用“PMO+項目部”的業務組織構架。在獨立項目中,項目部人員按照業務專業分組并設置專業負責人,由項目經理、副經理及總工程師組成的領導團隊按權限統籌協調項目實施。有必要將企業業已建立的業務專業職部門納入PMO管理或與之PMO合并,將PMO內部按業務專業分組,并設置負責人。在項目執行中,PMO內部各專業組人員與項目部各專業人員直接聯系,形成PMO與項目部的聯系渠道。此外,PMO的領導團隊應在企業管理中擁有較高權限,以便于為建立與項目部業務的協同環境提供便利。企業在組織構架上還應設置爭端處置部門,以便于處理PMO與項目部在業務生產協調中存在的分歧與矛盾。此外,還需通過設置獨立于PMO的機構,對PMO工作實施監督,最終促進企業經營良性運行。

4.3 步驟要求

    企業發展在業務過程中將經歷不同發展階段,企業應根據階段特點構建職能有所側重的PMO模式。當企業處于業務初級階段,面對類型單一、規模小、尚未形成規范、標準操作體系的項目業務時,PMO應重點履行適當參與、項目全程指導的職能。當企業取得一定業務積累并具有數量較多在施項目,且業已形成規范標準業務操作體系時,PMO應側重實施全程監管、支撐的職能。當企業具有穩定、批量、為數眾多大規模項目時,為滿足項目差異化管理需要,PMO應積極實施資源配置的職能。總體而言,雖然本文所提及的PMO職能均必不可少,但在企業發展過程中,須根據階段特點,按步驟、有計劃地履行并豐富PMO職能。


5.結束語

    現代項目管理業務企業實施PMO模式十分必要,PMO建設應針對企業業務發展過程及業務特點進一步完善職能。為確保PMO職能發揮,企業人員需進一步研究細化制度措施,保持PMO資源先進性是PMO有效履職的核心。PMO發揮適當參與的職能有利于大型項目開展,是應對差異化業務的重要手段,也是保持PMO人員綜合能力水平先進性的措施。本文PMO職能的實現與完善,是現代項目管理業務企業科學運營的重要標志,為樹立企業高效業務組織方式奠定基礎。

參考文獻

[1]吳振全、劉松橋、陳永暉、黃生春. 政府投資建設工程項目管理業務體系初探[J].項目管理技術,2015(8).

[2]孟桂芹、戚振強、吳振全. 北京市屬醫院基本建設項目管理模式選擇探討[J].價值工程,2016(25).

[3]祁神軍、 張云波、 吳晶晶、陳偉、王玉芳. 大型建設企業多項目管理成熟度影響因素分析[J].華僑大學學報(自然科學版),2015(5).

[4]紀凡榮、成虎. 項目管理辦公室(PMO)在大型建設工程中的應用研究[J].施工技術,2016(12).

 [5]左慰慰、郭利玲. 工程項目管理績效考評機制研究[J].建筑經濟,2014(07).


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